Cómo construir confianza y mantener los compromisos en un equipo de trabajo

Entrevista a Gerardo Jofré

El Cr. Gerardo Jofré es Coach Ejecutivo y Organizacional en la consultora “2 Enfoques”, y brindó recientemente una charla sobre “Cómo construir confianza y mantener los compromisos en un equipo de trabajo” en las instalaciones del Centro Comercial e Industrial de Salto. Sobre eso conversó con LINK previo a la misma. Gerardo Jofre (2)

- ¿En qué consiste la construcción de confianza en el ambiente empresarial?
– Construir confianza es un estado de ánimo, una emoción fundamental para las relaciones humanas. Ese es el punto de partida, sin la confianza estamos a merced del miedo, y por lo tanto, operamos sin confianza en la emocionalidad del miedo. Tomamos nuestras decisiones, nos vinculamos, nos relacionamos a partir del miedo. Eso no es para nada recomendable a la hora de liderar equipos, liderar empresas y de tomar decisiones. El miedo también es fundamental porque en definitiva nos protege de alguna amenaza, pero muchas veces ese miedo se convierte en temor, que tiene que ver con algo anticipatorio, con preocupaciones, con ansiedad, y empieza a desaparecer lo que está del otro lado del miedo, que es lo opuesto, la confianza.

Cuando aparece la confianza se vive en una emocionalidad que nos hace tomar decisiones de otra manera, y esas decisiones son, en definitiva, las que brindan una posibilidad. Entonces, tomar decisiones, relacionarnos a través de la confianza, es garantía de que por lo menos, hay posibilidades que se están viendo. Y a partir de ahí, alcanzar los objetivos que se buscan.

- Otra palabra clave en el relacionamiento empresarial es el compromiso, ¿cómo se expresan los compromisos en un mundo donde la palabra cada día vale menos?
– Los compromisos, como toda declaración, o también podemos hablar de desvalor, depende un poco desde dónde lo miramos. Decimos –como coaching, cuya mirada es oportuna en cuanto a decir que los compromisos son contratos, acuerdos-, que esos contratos y esos acuerdos entre partes, de alguna manera se manifiestan. En ese sentido, la gente del Derecho sabe perfectamente de qué se habla. Esos acuerdos y esos compromisos, son válidos en la medida de que se cumplan. En la medida que los comportamientos que yo declaro que son afín a ese compromiso, a ese pacto, a ese acuerdo, se manifiesten.

- ¿Se hace por escrito o con la mera palabra alcanza?
– En los equipos no se necesitan formalidades, como por ejemplo en un equipo deportivo. Yo declaro que me comprometo con el equipo porque quiero salir campeón y entreno.

- ¿Esto nada tiene que ver con los convenios colectivos?
– Nada, no tiene que ver con los convenios colectivos. Esto puede referir tanto a la interna de los equipos como en el relacionamiento con los clientes. En definitiva, cuando uno tiene una relación con un cliente, está generando compromiso con ese cliente. Y a veces son por escrito, donde hay términos de referencia, donde hay licitaciones. Y eso es un compromiso asumido. Una vez que se gana una licitación, yo me comprometo a cumplir con lo pactado.

¿Y de qué manera me comprometo? No solamente escribiendo, sino comportándome de acuerdo a lo que digo que voy a hacer, porque tiene que ver con el futuro. Es un juicio que te pone de cara al futuro, y ese juicio de compromiso, significa hacer. Entonces, la coherencia no es lo que declaro sino lo que hago en base a lo que declaré.

- La tercera pata esencial en esto, ¿sería cómo elegir a un buen equipo de trabajo?
– Sí, tema difícil, ¿cómo elegir un equipo de trabajo? En lo que tiene que ver con la selección de los equipos, no olvidemos que a veces son los equipos son heredados. Por ejemplo, llegué como responsable de una empresa y ya tengo el equipo, ¿y qué tengo que hacer? ¿Despedir a todos y traer a mi equipo? No lo hace ni siquiera el Barcelona. Va buscando los referentes que necesitará para ir viendo cómo se van amalgamando en base al concepto y a los objetivos que se plantea y a la misión que tiene la organización. Entonces, seleccionar bien a las personas es muy importante, ahora, no es garantía que luego esas mismas personas llegarán a trabajar desde la confianza y desde el compromiso. No es garantía. Por eso, uno de los roles fundamentales de los líderes es justamente manejar estas distinciones, saber cómo aplicarlas, de alguna manera ponerla en práctica, y lo que hoy pretendemos en esta reunión, es que se lleven una herramienta para que podamos trabajar desde la autoconfianza hasta liderar a un equipo.

- Claro, porque en definitiva se está hablando de liderazgos.
– Sí, sí, de liderazgo. Desde una definición que para mí liderazgo es toda persona que pueda de alguna manera cambiar una realidad que no le gusta.

- El liderazgo, ¿se puede formar o se nace con él?
– Se forma. Esa es, al menos, mi forma de ver este tema. Hay gente que tiene dones o habilidades naturales. Hoy se habla de las inteligencias múltiples y que venimos con eso, pero que se potencia a través del entrenamiento. No creo que Messi juegue al fútbol bien solamente porque tiene un don, seguramente entrena mucho más que varios. Entonces, esas habilidades naturales se complementan trabajando, estudiando, formándose.

- Porque una cosa es que uno se forme y genere su propia empresa y otra, que uno la herede porque se trata de una empresa familiar. En este último caso, ¿tiene que prepararse para afrontar el liderazgo que tiene que asumir?
– La empresa familiar es un capítulo gigante, enorme, donde se mezclan demasiadas cosas. De hecho, hoy hay carreras enteras a nivel universitario donde se están formando coaching especializados en materia de empresas familiares, asesores de empresas familiares, porque se trata de un mundo muy diferente a la gran empresa o a la empresa que no es familiar. En Uruguay tenemos esa particularidad, como todo país chico pero también como en todas partes del mundo, la empresa familiar hace un aporte muy importante a la sociedad.

Entonces, aprender a liderar y a separar lo que tienen que ver los distintos roles, las distintas relaciones que hay adentro de una organización, pudiendo separar lo que es la familia de lo que es la parte empresarial, es una habilidad que no todo el mundo tiene. Uno de los aportes que hace el coaching, es justamente eso, es tener la posibilidad de abrir espacios de conversación para trabajar ese tipo de cosas, en temas que de repente algunos son tabúes.

De repente, aparece una tercera generación, o aparece un yerno o una nuera en el camino y empieza a tener protagonismo por sus habilidades naturales o de repente esa persona es formada, pero se pelea con la sombra, con la vida, y genera cortocircuito.

Hay otro gran tema de la empresa familiar, que también es un espacio de muy buen trabajo para el coaching que es la sucesión familiar. Es el espacio que empieza a dejar el fundador a las sucesiones…

- ¿Es una transición?
– Es una transición que pasa muy rápido, es un abrir y cerrar de ojos, y cuando querés acordar, tu viejo ya no tiene la fuerza que tenía antes para encarar a los proveedores y para trabajar, y cuando te das cuenta, pasaron cinco o seis años y no se tomaron medidas al respecto, es todo muy rápido. Cuando digo muy rápido tiene que ver con la velocidad con la que hoy vivimos. De repente hay gente que lo puede llevar acabo en un proceso de un año, pero hay otras personas que no puede tomarse todo ese tiempo.

- En base a la charla que dará, podemos ver que ya no se conciben empresas con un liderazgo unipersonal sino que debe aprender a delegar responsabilidades en un equipo de trabajo, del que hablábamos hace unos minutos, ¿es así?
– Sin duda. Hay una máxima del coaching que me encanta y siempre lo manifiesto. El tamaño de tu organización o de tu proyecto tiene que ver con el tamaño de tu red de contactos y de tu equipo. Si no tenés equipos, es muy difícil trabajar, cada vez se precisa más especialidades o especializaciones. Hay un autor que me encanta y que es coach, que es uno de los creadores del coaching ontológico, que es el chileno Etchevarría, que habla de la empresa emergente. Una empresa que dejó el trabajo físico para el trabajo intelectual, el trabajo donde el empleado sabe más que el capataz o que el jefe. Eso ya está instalado hoy por las nuevas generaciones, y ese tipo de empresa emergente, necesita de habilidades conversacionales. Habilidades que tienen que ver con encontrar ámbitos de conversación donde se puedan coordinar acciones, donde se pueda planificar, dirigir y controlar.

Hoy la base no está en aquel liderazgo autoritario o aquel que todo lo sabía y que todo lo podía, sino que hoy la base es la complementariedad. Inclusive en la diversidad generacional, de géneros, de edades, etc., hoy permite miradas distintas del mundo, que es lo que se está necesitando, ni qué hablar para la innovación. Entonces, en un mundo que se hagan cambios tan rápidos, es fundamental trabajar en la innovación, emprender a través de las redes de contactos, y eso son habilidades que se trabajan pura y exclusivamente a través de la confianza. Si no hay confianza es imposible salir de tu casa.

PORTFOLIO DE GERARDO JOFRÉ
Casado. Tiene dos hijos. Es del signo de Leo. De chiquito quería ser jugador de fútbol. Es hincha de Nacional.
¿Una asignatura pendiente? Vuelo en parapente pero me falta tirar en paracaídas.
¿Una comida? La milanesa.
¿Un libro? Varios, pero uno en particular, “El hombre en busca de sentido” de Víktor Frankl.
¿Una película? Miro más series de televisión, ahora estoy mirando “Billions” y “House of Cards”.
¿Un hobby? Volar en parapente.
¿Qué música escucha? Clásicos de los 80.
¿Qué le gusta de la gente? Cuando hablamos desde los valores en conversaciones profundas. Conversaciones que no me transmitan conocimiento sino algo para la vida.
¿Qué no le gusta de la gente? La agresión.