COVID-19 y el sector empresarial: ¿punto de inflexión?

Las lecciones que da el COVID-19 difícilmente se borren para las empresas. No es posible y mucho menos justo comparar hoy los efectos negativos de la pandemia alrededor del mundo con otros hechos como la Crisis del 29, no obstante, si la misma extendiera en el tiempo, varios meses más, no pareciera tan extraño que más de uno cambie de esa opinión.
Muchos sectores de la economía ya se han visto afectados, pero hay algunos que reciben las consecuencias de forma más directa que otros: turismo, comercio, industrial, textil y tecnología. Allí, una primera lectura: tanto los negocios como profesionales que puedan digitalizar sus productos y servicios, su propuesta de valor, tendrán una mayor probabilidad de no recibir el golpe tan fuerte.
Junto a las adversidades y dificultades sociales y sanitarias, el COVID-19 trae consigo un punto de inflexión en la forma en que los tejidos productivos se gestionan y la actividad emprendedora opera, tanto sea por lo exponencial de los cambios como así también por la creciente incertidumbre en la que deben definir sus modelos de funcionamiento.descarga
El objetivo del presente artículo para Link de El Pueblo es introducir al lector en torno a la noción de más que una época de cambios, el COVID-19 trae consigo un cambio de época que obliga de manera imperiosa a gestionar de otra manera, en parte, muy diferente a cómo lo hacíamos antes.
Los procesos de planificación organizacional, en tiempos de tanta incertidumbre y adversidad como el actual, hoy más que antes necesitan basarse en rigurosos procesos de monitoreo y control. En el escenario previo a la pandemia, el segmento de clientes era uno, luego; es altamente probable que no sea el mismo, y por lo tanto resulta fundamental adaptar los canales de venta y distribución para repensar la forma en que se hace llegar el producto que se ofrece.
Punto de inflexión, hacia una «nueva normalidad»
El sector empresarial en la era post-COVID-19, tiene el importante desafío de adaptar sus modelos de negocios, y todo ello dentro de sus posibilidades, muy limitadas a veces, condicionadas por las capacidades económicas, tecnológicas y humanas, si lo que busca es continuar en el mercado. Cuando la situación se torna compleja, además de mucha creatividad, el recorrer el camino de buena manera trae consigo la obligación de tener resiliencia: resiliencia operativa.
Antes del punto de inflexión, desde la teoría de las organizaciones mucho se hablaba sobre la importancia de adaptarse a los cambios. Con ella, la pandemia, la innovación es forzada, de facto y por lo tanto una cuestión que no supone otras alternativas: adaptarse o morir.
Con la «nueva normalidad» un nuevo tipo de segmento de clientes habrá, mucho más cauteloso a la hora de comprar, sea por la situación de empleo y sus ingresos, como así su propia salud y la de su familia. Con ello, no es ilógico creer que debido a temores que aún persistirán sobre el contagio del virus la movilidad y los hábitos de consumo se verán afectados de gran manera.
Si lo descripto en el párrafo anterior termina siendo la norma, por deducción; queda claro que para «conectar» a personas por un lado y organizaciones e instituciones por el otro, el mejor medio para comunicarse e interactuar será Internet, y de ésta manera trabajar con foco en la transformación digital, un camino sin retorno.
Paradigmas viejos, paradigmas nuevos
Un paradigma no es otra cosa que la forma en que entendemos la realidad, un «mapa» que nos ayuda a explicar las cosas. A partir de allí, la importancia de «actualizar» el paradigma, la forma en que vemos lo que pasa evitar cometer errores. El COVID-19 trae consigo la obligatoriedad de hacer una revisión a esas «gafas», a ese «mapa» con el que leemos el entorno.
La relación entre la realidad del entorno y los paradigmas del sector empresarial, de alguna u otra manera puede «captarse» de buena manera en la narración de Frank Koch en Proceedings, revista del Instituto Naval, extraída del libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephan F. Covey:
Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.
Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: «Luz a estribor». «¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?», gritó el capitán. El vigía respondió «Directo, capitán», lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.
El capitán llamó al encargado de emitir señales. «Envía este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.»
Llegó otra señal de respuesta: «Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo».
El capitán dijo: «Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados».
«Soy marinero de segunda clase —nos respondieron—. Mejor cambie su rumbo 20 grados.»
El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: «Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados».
La linterna del interlocutor envió su último mensaje: «Yo soy un faro».
Cambiamos nuestro rumbo.
Una «aparente» convicción de que es necesario adaptarse a los cambios del entorno, pero en paralelo la inacción por una u otra razón, llevan muchas veces a chocar con un «gran faro», si se siguen haciendo las cosas igual. No es un problema de la falta de interés, es el problema de no actuar a tiempo.
¿De qué manera es posible aumentar la efectividad con la que se actúa desde el sector privado?
Al igual que antes, pero hoy más que nunca, resulta fundamental tener claridad sobre cuál es la visión, misión y objetivos del negocio, el cambio en el paradigma quizás amerite una revisión sobre las metas que guían las decisiones que se estén tomando en el día a día. De igual modo, el reconocimiento de las fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas vistas en el entorno arrojan pistas que permiten elaborar un diagnóstico desde el cual definir acciones en pos de avanzar hacia el cumplimiento de objetivos.
Si la empresa entiende que el camino es la digitalización, estará en la habilidad de construir capacidades para digitalizar el gran desafío, sino, lo imperativo de formarlas y tender puentes para que ello se convierta en una realidad.
Los Supersónicos tenían razón 

Si en retrospectiva los relatos de Julio Verne en su novela científica y satírica titulada De la Tierra a la Luna escrita en 1865 nos invitan a reflexionar sobre cómo la creatividad e imaginación de alguien pudiera influir al menos un poco, directa o indirectamente en que más de un siglo luego tres tripulantes lleguen por primera vez a la Luna, seguramente muchas de las escenas de serie animada creada en 1962 y escrita por William Hanna y Joseph Barbera denominada Los Supersónicos, nos provocan a que la telemedicina, las video llamadas o el teletrabajo vistas en aquel entonces como «del futuro», sean parte del hoy.
La fuerza con la que se hablaba en el último tiempo sobre tópicos como el teletrabajo, la digitalización, la sostenibilidad o la importancia del upskilling -reconversión laboral- ha venido creciendo de manera exponencial; y con ello, el clic de que no es una buena idea gestionar con todas las mismas recetas que en el pasado.
Nada es estático, el cambio es lo único constante. Tendencias y hechos sociales, políticos y económicos llevan a que se introduzcan, crezcan, maduren y caigan en declive determinados «conceptos» que necesitan ser decodificados a tiempo para no perder el tren o quedar obsoletos. Sin embargo, la llegada del COVID-19 ha ocasionado una aceleración sin precedentes de muchas cuestiones que venían emergiendo año atrás año, pero nunca tan latentes como ahora, como se ejemplifica:
-El comercio electrónico o e-commerce ha crecido de manera exponencial debido, en gran medida al aumento de consumo de medios digitales y el menor desplazamiento de las personas.
-El teletrabajo aumentará en aquellos empleos que lo permitan, y de esa manera, aparecerán nuevas estructuras organizativas y nuevos sistemas de evaluación de desempeño en las empresas, aunque ello suponga la necesidad de fomentar un cambio en la cultura organizacional: premiar la consecución de objetivos y no el control sobre las horas trabajadas.
Sin lugar a dudas, no es posible dimensionar los impactos que tiene el «gran chaparrón» de la pandemia para el sector empresarial, mucho menos tiene sentido sacar conclusiones de «blanco o negro» cuando aún sigue habiendo nuevos «estragos» y consecuencias. No obstante, algo parece ser cierto: el COVID-19 genera un punto de inflexión en el que los paradigmas que nos esclarecían la forma en que entendíamos el mundo, desaparecerán y darán lugar a nuevos.
A modo de conclusión
Desde la reestructuración y revisión de la forma en que se gestiona la crisis, el análisis de la gestión de personas y las nuevas formas de trabajo, la gestión financiera, el manejo de las disputas legales y contractuales, la coordinación de la comunicación y el cuidado de la marca en tiempos de emergencia sanitaria, y los impactos en las cadenas de suministro, entre otras cuestiones, deben ser estar en el foco por parte de quienes gestionan las empresas.
Muchas de las acciones de respuesta al COVID-19 llegaron para no irse. En la aceleración de los procesos de cambio, consecuencia de la pandemia, ha habido una fuerte consecución de experimentos, a ensayo y error, que permitieron cosas que, de forma contraria, habrían tardado años, y hasta décadas.
Desde la telemedicina hasta clases universitarias cien por ciento online, en el acuerdo o desacuerdo, el segmento de clientes ha «aprendido» y se ha educado sobre una cantidad de «nuevas propuestas de valor» y a partir de allí, seguramente naturalice su consumo y lo asimile a sus necesidades e intereses de consumo.
Lic. Nicolás Remedi Rumi