La gestión en el foco, y el foco en la gestión

Mucho se ha hablado sobre la importancia que tiene la gestión dentro de cualquier emprendimiento, pero mucho más se argumenta el valor que tiene que la misma sea orientada a resultados y por ello, el valor que tiene el control de las desviaciones generadas entre lo planificado y lo real. De lo anterior se desprende que la definición y el monitoreo de las métricas que miden el desempeño del emprendimiento son un tema no menor en el que trabajar. No obstante, sin que haya un verdadero foco en la gestión y todos los esfuerzos se orienten a resultados, difícilmente podamos trazar estrategias que sean sostenibles en el tiempo.

Todos los emprendimientos pueden mejorar cada área funcional de su gestión; marketing y comercialización, planificación estratégica, producción, logística, recursos humanos, etc. Desde esa hipótesis es que se basa cualquier esfuerzo de mejora continua. Si uno analiza cualquier estructura de diagnóstico de una empresa, podrá apreciar que en los mismos hay por cada “gran tema”, una escala que va de un resultado deficiente hasta uno sobresaliente, uno que muestra el estado del arte de cada función empresarial. De esa manera, cada diagnóstico permitirá ubicar a cualquier emprendimiento dentro de, a modo de ejemplo, la función de marketing y comercialización, entre una puntuación magra en la que no se conoce al segmento de clientes, a otra en la que sí se lo conoce, se mide de manera sistematizada su grado de satisfacción y se toman decisiones de manera pro-activa para no incurrir en miopías de mercado.studio-2304750_960_720
El objetivo del presente artículo para Link de El Pueblo es analizar la relación complementaria entre foco y gestión, y cómo a partir de su reconocimiento el emprendedor reconoce que es posible priorizar decisiones dentro de su planificación.
Luego de una hora de reunión entre el consultor y el emprendedor, lo que queda es una suerte de “gran lista de cosas por hacer”, tareas vinculadas a la gestión de recursos humanos, finanzas y sistemas de información, marketing y comercialización, y otras vinculadas a la producción. La buena noticia es que cada punto depende del emprendedor y de acuerdo a lo conversado, existe un consenso que permite afirmar que todo lo que se “haría”, es ante todo algo necesario. Sin embargo, el emprendedor al reconocer que la lista tiene cerca de treinta propuestas concretas de acción responde: son demasiadas cosas.
Sin lugar a dudas, “cosas por hacer” dentro de cada emprendimiento, las hay y no son pocas. No obstante, a partir del reconocimiento que el que mucho abarca poco aprieta y que el día no tiene más de veinticuatro horas, el foco es una condición necesaria a la hora de gestión. El juego de palabras que invita al lector en el título tiene un doble sentido explícito; por un lado la importancia de gestionar las áreas funcionales de cada línea de negocio, al fin y al cabo es justamente en eso que el emprendedor puede incidir y no en las complejas dinámicas del mercado; y por otra parte, el valor de que esa gestión esté concentrada en un foco.

Apuntes sobre hacer lo que está al alcance

De la conversación entre el consultor y el emprendedor, podremos reconocer que la campana técnica debe encontrar necesariamente en la trinchera del negocio una receptividad, construirse a partir de la misma, y no al revés. De lo anterior, emerge la importancia de las preguntas y no las “ideas pre-cocinadas”, toda saludable ejecución de un plan de acción de un emprendedor tiene un condimento fundamental: la co-creación de cada resolución, sin ella, no es posible esperar un empoderamiento y mucho menos la sostenibilidad del emprendedor en la hoja de ruta que se defina.
El empoderamiento es posible sí y sólo si, el emprendedor se configura como el verdadero protagonista de las decisiones que toma, y para ello, es fundamental que los resultados que planifique, se den al menos a cuenta gotas, de lo contrario se terminará esperando con poco futuro, el logro de una “romántica visión” que difícilmente llegará antes que el abandono del sueño del emprendedor, su motor. En el medio de la espera, y aunque aún no lo hayamos mencionado, la vorágine de los cambios en el entorno, la nada lineal experimentación de los cambalaches hacia la interna del emprendedor y su equipo, de las personas de carne y hueso que timonean el barco del proyecto emprendedor.

Por más que la auto-confianza termine llevando al emprendedor a tirarse a la piscina, el caminito emprendedor lo encontrará en más de un momento dudando de su propia gran convicción. De allí, aparece el valor de nunca desconectarse del sueño mientras siga creyendo en el mismo, aunque eso no significa ni mucho menos que para seguir avanzando sea clave tener flexibilidad y adaptarse a las señales que le arroja camino recorrido.

El foco
Foco es la palabra clave. Tanto si estás trabajando en una idea de negocio, como si te encuentras planificando cómo mejorar la calidad de experiencia al segmento de clientes. Sin foco, corremos el riesgo de quedarnos en un abrir sin ojos, sin emprendimiento.
Si bien, sin planificación estamos a años luz de estar en condiciones de tener foco, el mero diseño de un plan que no presta atención a su puesta en práctica tampoco nos permitirá cuidar el valioso foco que todo emprendedor necesita para tener efectividad. Cuando nos demos cuenta que el proyecto no está alineado al plan, la sugerencia es intentar reubicarlo en el camino correcto a partir del nuevo diagnóstico que nos diga dónde estamos parados.
Por otra parte, y un aspecto frecuente en el que se incurre por parte de los emprendedores es en la diversificación de su propuesta de valor. Muchas veces pesa el argumento de qué hacer en temporadas de bajas facturación, o el deseo de innovar “porque eso da plata”, lleva a que emprendimientos que comienzan de una manera, a medida que transcurre el tiempo, comiencen a modificarse. No obstante, esa transformación no necesariamente siempre es la ideal sino que surge de forma espontánea a partir de un sinfín de decisiones que se fueron tomando, pocas veces de manera planificada e inteligente, o al menos con una visión de largo plazo.
De lo descripto en el párrafo anterior, lo que amerita a repensar es entender cuál es la misión y visión del negocio esperado, y desde ese lugar, con esa respuesta confirmada por parte de la dirección construir.
La disciplina en la ejecución y la búsqueda de resultados como un valor impregnado en la cultura de la empresa, en cada persona del equipo es a su vez un requisito en el que se debe trabajar para que el foco se mantenga, no es suficiente que la dirección lo tenga claro.
Cuando nos referimos a gestionar el foco, una mirada complementaria es la que trae a la discusión de focos y gestión, las bases de Teoría de las Limitaciones (TOC) que sin buscar inventar la pólvora, lleva a cualquier empresario a luego de identificar su principal restricción, trabajar de manera priorizada para levantarla y posteriormente, volver a reiniciar el proceso detectando una nueva limitación que condiciona la productividad del negocio.
Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir de diversos aspectos, sean físicos (capacidad de recursos, provisión de materiales, etc.), de mercado o recursos humanos, entre otros. Según esta teoría, para implementar una solución a gran escala en la organización, se debe identificar primero la restricción (también llamado ‘cuello de botella’), decidir cómo explotarla para mejorar la gestión, subordinar todos los elementos restantes (indicadores, departamentos, reglas, etc.) a la decisión tomada en el paso anterior, incrementar la capacidad de la restricción y, finalmente, volver al primer paso para trabajar de forma permanente con cualquier nueva restricción que aparezca.
Cuando se piensa en un proyecto, una empresa u organización, muchas veces se comete el error de no entenderla como un todo, en la que cada parte influye en el desempeño global. Si lo anterior queda claro, deduciremos que en el todo, es posible encontrar una explicación que condiciona el rendimiento de las métricas de negocio: eso se llama cuello de botella, y en la misma es que el foco de la gestión debería estar.

A modo de conclusión
Sin foco ni gestión, ningún emprendedor estará lo suficientemente preparado para una carrera de resistencia en el mercado. Cuando una de estas dos palabras falte en la rutina diaria del empresario, bastará con detenerse a afilar la sierra, planificar y rever la menara de hacer una puesta a punto junto a un rol externo, neutral que contribuya a corregir las desviaciones de las métricas que importen; evolución de las ventas, rentabilidad, liquidez, satisfacción del segmento de clientes, tasa de rechazos, productividad por empleado, etc.
Definimos la tarea del consultor como compleja a partir de entender que sus resultados se generan “por tablas”, es decir, de forma indirecta. Son buenos en la medida que el emprendedor haga propios los análisis que se generan en las reuniones en las que se complementa una campana técnica y otra empresarial. De allí, la importancia que cualquier definición tenga un foco en cuestiones limitadas a la gestión sobre las que realmente sí se puede influir, y por otra parte, que todo esfuerzo desde la gestión esté focalizado en el foco que se entienda, aportar un valor real.
Para llegar a dicha efectividad, será necesario por parte del consultor, entender la dinámica del negocio a partir del manejo de modelos teóricos (TOC, Matriz de Ansoff, TQM, etc.) que hagan de manera más sencilla una solución práctica, facilitada para su co-construcción junto al emprendedor. Mientras que para el empresario, será clave transmitir lo que se entiende, son en verdad las cuestiones más fundamentales en las que le interesa trabajar junto al técnico, ¿qué es lo que necesito?, y desde allí, definir una estrategia que priorice lo urgente e importante por encima de cualquier otra “cosa por hacer” por más que aporte valor.
Lic. Nicolás Remedi Rumi