Intraemprendimiento: reteniendo talentos

Parte de la tesis que argumenta la falta de competitividad de los equipos de fútbol uruguayo frente a otros de países como Argentina, Brasil y Europa está dada por la incapacidad de poder retener a los talentos. Los talentos son definidos como tales cuando logran generar resultados que aportan valor a la organización. Alcanzar resultados está dado por la eficiencia de saber gestionar proyectos. De forma analógica es posible encontrar similitudes entre el fútbol y el mundo organizacional en el cual, la posibilidad de que “los mejores jugadores” se fuguen si no son motivados y empoderados de manera adecuada es un fenómeno común, más aún en las nuevas generaciones.

El intraemprendimiento como mecanismo de ideación, validación y puesta en marcha de proyectos dentro de las organizaciones en más de una ocasión termina operando como una forma de retención mientras genera una serie de externalidades positivas, las cuales abordaremos en el presente artículo de Link de Diario El Pueblo. El objetivo de mismo es realizar una primera aproximación del término intraemprendimiento como mecanismo para motivar y retener a las personas, reconocer las principales similitudes y diferencias con el emprendimiento tal cual comúnmente se lo conoce e introducir las etapas clave de un proceso de intraemprendimiento dentro de una organización.
La mejora en el nivel de ventas, la reducción de costos, el lanzamiento de nuevas líneas de producto, la mejora en los procedimientos de comunicación interna, entre otras causas, puede lograrse si se cuenta con una cultura organizacional que entienda, valore y acompañe procesos de intraemprendimiento en la que los talentos proponen ideas, las analizan y ponen en marcha.
¿Cuáles son las características de un proceso de emprendimiento, su importancia, sus actores y cómo debe de desarrollarse el mismo dentro de una organización? ¿De qué forma el intraemprendimiento opera como un mecanismo de motivación dentro de las organizaciones?

Una primera aproximación
Antes de proseguir, entendamos los principales argumentos detrás de los promotores del intraemprendimiento y hagamos algunas consideraciones relativas a dicho término.
Si la innovación y el marketing, tal cual lo planteaba Peter F. Drucker, son las dos principales funciones que toda organización debe cumplir para lograr su posicionamiento, creación y mantenimiento de ventajas competitivas, crecimiento y desarrollo, son justamente las personas que conforman dichas estructuras, algunas veces rígidas, otras tantas más flexibles, las únicas responsables de que dichos cambios efectivamente sucedan.
Las empresas mejor ubicadas de acuerdo a su facturación y crecimiento a nivel internacional son las que de alguna manera u otra han sabido entender que solamente a través de la innovación es posible tener sostenibilidad en el tiempo.
A partir de lo anteriormente mencionado, termina siendo evidente la necesaria sensibilización de las direcciones y gerencias sobre los efectos positivos de la creación de una cultura emprendedora hacia dentro de las empresas. ¿Para qué? Para lograr aceitar los engranajes organizacionales que contribuyan al anticipo de tendencias, creaciones de soluciones para el segmento de clientes antes que la competencia y la búsqueda de métodos y productos mejores que los que en un momento dado se tienen.
La introducción de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas.

OECD, 2005
Las acertadas decisiones en las que el rumbo de las organizaciones supuso adaptarse y cambiar, trajo consigo de forma implícita un proceso en el que las ideas nuevas con valor, si bien podían incidir en el status quo, fueron necesarias para evitar que se caiga en una miopía y con ello, el cierre evidente.
Lograr ello implica ir más allá de meras formas de motivación, supone lograr el empoderamiento de los talentos que conforman la organización y de ésta forma favorecer el desarrollo de sus carreras profesionales y el mejoramiento de la organización en sus áreas funcionales. Contar con empleados dedicados a su trabajo y comprometidos con el destino de la organización lleva consigo la impostergable búsqueda de estímulos que repercuten en que las personas se sientan valoradas y motivadas.
Esto referido a la atracción del talento, pero ¿qué pasa con el talento que ya tenemos en casa? El intraemprendimiento puede servir como estímulo para que nuestros mejores empleados se queden en la organización, sintiéndose motivados y valorados, ya que si no tienen estos estímulos, pueden irse de su organización para montar su propia startup.

Pinchot, 1985
Del dicho al hecho, hay un gran trecho dice el refrán popular que hace mención a la distancia que frecuentemente existe entre lo que se dice con las palabras y lo que realmente se hace. El anterior proverbio explica como anillo al dedo la paradoja de que una “gran” idea no termina necesariamente siendo suficiente, cuando las personas que intervienen el proceso de hacerla realidad se encuentran frente a resistencias a cambiar y frenos.
El intraemprendimiento definido como la efectiva adaptación de las ideas y estrategias de trabajo propuestas por personas dentro de una organización, éstas últimas con al menos un grado de burocratización, favorece la generación de una innovación valiosa.
En un entorno empresarial cambiante, incierto y globalizado, las organizaciones que no se reinventan no podrán sobrevivir en el mercado. Si a dicha tendencia, creciente por cierto, le agregamos el desafío de reclutar, seleccionar, inducir, motivar y retener a los talentos, el intraemprendimiento termina emergiendo como un concepto de importancia creciente para directores y gerentes.

Emprendedores vs intraemprendedores
La promoción del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones, sin importar el tipo y tamaño de las mismas, permite generar valor agregado a partir de los recursos y personas que las conforman. De igual manera que los emprendedores necesitan validar la existencia de necesidades del segmento de clientes y construir soluciones, los intraemprendedores necesitan encontrar entornos que aceleren el desarrollo, análisis y puesta en marcha de ideas nuevas con valor. Sin embargo, tal cual lo plantea Eduardo Kastika, innovar no termina siendo otra cosa que lograr una desorganización creativa que dé lugar a una organización innovadora.
Innovar es romper reglas, romper reglas es asumir riesgos. No necesariamente será bien visto asumir riesgos cuando ciertamente ello pueda atentar contra los logros cosechados durante un largo proceso de aprendizaje organizacional. Es justamente aquí donde el intraemprendimiento lleva a visualizar la principal dificultad frente a los emprendedores “normales” que salen con frecuencia a validar, crear sus prototipos y concretar sus primeras ventas con un capital que tiende generalmente a “cero”: en intraemprendimiento muchas veces puede terminar imponiéndose que “hay más para perder, que lo que se puede ganar”.
El proceso de adaptación a los cambios lleva a la necesidad de innovar dentro de las empresas, lograr una efectiva gestión de cambios y el respectivo aprendizaje continuo de la organización, y posteriormente con ello, la reinvención del modelo de negocios con el Intraemprendimiento como un gran aliado.

La innovación y el papel de los programas de intraemprendimiento
Lograr que las organizaciones implementen programas de emprendimiento puede comenzar con algunos pasos sencillos: implicarse y cumplir con los requerimientos esperados de la misma, crear ambientes adecuados, facilitar recursos que necesitan los empleados, dar asistencia y apoyar a los empleados en el proceso que permita que las ideas puedan implementarse y tener sostenibilidad.
La dirección como tal cumple un papel protagónico en los procesos de cambio organizacional pues la misma es la que facilita la continuidad de los mismos, a través de la generación de confianza, aprobación de las ideas que surjan del consenso de los equipos humanos y la aprobación de los presupuestos que permitan financiar las ideas, será posible contar así con una pieza clave en el éxito de dicho proceso.
Al papel de la dirección y la alta gerencia, se le debe sumar el efecto que generan incentivos tales como compensaciones económicas y materiales, la delegación de tareas, responsabilidades y por ende oportunidades de crecimiento, el acceso a beneficios que antes no percibía como viajes y asistencia a eventos, y en último lugar y no por ello menos importante; el reconocimiento público por los riesgos asumidos, el tiempo y el esfuerzo dedicado en el proceso de trabajo.
Alta gerencia e incentivos claros no son suficientes: la comunicación a lo largo de todo el proceso que favorece el intraemprendimiento es fundamental. Para lograr que las personas cumplan las metas que se esperan, cabe el ejercicio de diagnosticar y reforzar acciones que lleven a una adecuada transmisión de la visión clara de las metas, el funcionamiento del programa de emprendimiento: las reglas del juego, y monitorear de que los mismos las conocen y entienden.

Conclusiones finales
Todos estamos de acuerdo en la importancia de la innovación. No obstante, cabrá preguntarnos cuándo es el momento adecuado para iniciar procesos de éstas características y si efectivamente los mismos son aplicables a nuestras organizaciones. ¿Esperamos que ocurra vs. Planificar los procesos de intraemprendimiento? Sin lugar a dudas, esperar a que los “planetas se puedan alinear” y que espontáneamente se de ocasionará que terminemos concluyendo que sea demasiado tarde. En tal sentido, una adecuada planificación que permita ir de menos a más y en la que sea posible practicar una “gimnasia organizacional” facilitará la construcción de una útil y necesaria curva de aprendizaje.
Lic. Nicolás Remedi Rumi







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