Razones para no crecer: la paradoja de la industria 4.0

«No sé lo que quiero, pero lo quiero ya», el título de la canción de la banda Argentina Sumo, compuesta por Luca Prodan, Roberto Petinatto y Ricardo Mollo, trae consigo un mensaje que habla y mucho de las posibles Razones para no crecer de empresas y emprendimientos: por más que quede claro el qué y por qué de la adecuación tecnológica, no necesariamente será posible lograrlas con eficiencia si un conjunto de limitaciones e impedimentos frenan a que su implementación sea efectiva.
Que la productividad es una necesidad imperiosa para el Sector Empresarial, es algo de lo cual nadie tiene duda alguna. No obstante, la existencia de ventanas de oportunidad para trabajar en torno a la misma, como lo podrían ser programas de apoyo en el camino hacia la Industria 4.0, no necesariamente traen consigo un «quiero y puedo», querer no es poder. La falta de tiempo, las tareas urgentes e importantes, la escasez de personas o «manos» para trabajar y darle seguimiento a lo que es importante pero no urgente, son más que razones, posibles causas que frenan el crecimiento en el mediano y largo plazo.
A partir de lo anterior, entra en juego el concepto de la paradoja de la industria 4.0, tópico del cual la consultora Deloitte habla en su investigación La paradoja de la innovación – Superar las desconexiones en el camino hacia la transformación digital describe a la estrategia, la innovación, la cadena de suministro y el talento como aspectos no menores sobre los que se generan ciertas incoherencias.

La peligrosa mezcla entre entusiasmo y ambición
A la buena predisposición para «bajar las bondades» de la tecnología, el logro de los resultados esperados no siempre son algo que les sucede. La causa de lo anterior se desprende de laIndustria-4 ineficiente correlación entre la visión, misión, objetivos generales y el plan de acción, y sumado a ello; la no poco asertiva identificación de las restricciones que limitan el crecimiento. No es invertir en un software «porque si», es invertir en soluciones que tengan retornos razonables pero que por encima de todo resuelvan los problemas que la dirección prioriza.
Los buenos antídotos a la peligrosa mezcla entre entusiasmo y ambición se relacionan en gran medida al mensaje que transmitíamos en un artículo publicado el pasado 5 de junio titulado Camino empresarial hacia el 4.0, en el cual decíamos:
Dentro de esa «novedad» o mala noticia para los que creían que industria 4.0 es unilateralmente y de alguna manera u otra caricaturesca robotizar negocios, lo cierto es que eso es el final del cuento. En todo caso, ofrecer garantías de que el modelo de negocios es más competitivo y productivo a medida que agrega tecnología es posible si y sólo si, se genera un ejercicio en el que aterriza un abordaje técnico que permita repensar el negocio en su conjunto, y con ello no hablamos de otra cosa de la importancia de la innovación, y por otra parte, el papel central que tiene una adecuada gestión de procesos.
Un aspecto no menor que se desprende de los párrafos con los que introducíamos el presente artículo es la importancia que tienen herramientas como el Cuadro de Mando Integral (CMI), del cual el 10 de agosto de 2016 escribíamos en otro artículo denominado Mejorar el desempeño: por qué medir la gestión:
La eficacia y eficiencia en el seguimiento de las organizaciones estará condicionada por el conocimiento de indicadores –o métricas- clave. Desde otra perspectiva, el desarrollo de una capacitación en ventas –por ejemplo- sin una evaluación del desempeño futuro y un proceso de acompañamiento y continuidad detrás, llevará al malgasto de la misma o al menos a la incógnita de cómo esa capacitación –bien intencionada- impactó efectivamente en los resultados y en los avances de la organización hacia su visión.
La verdad sea dicha, tampoco son contraproducentes esfuerzos de querer imponer recetas mágicas en las que se deje traslucir que ahora es necesario invertir en crear y poner en funcionamiento un «Cuadro de Mando Integral, porque sí». De hecho, son decenas los artículos, blogs y estudios que tiran al piso dicha herramienta propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 1992, justamente porque su condición de «enfoque anglosajón» mucho dista con su diseño de una adecuada implementación «copiar y pegar» en una empresa latinoamericana.
Si lo anterior tiene sentido, el lector terminará concluyendo de que una manera de saltearse la paradoja de la Industria 4.0 es lícitamente por medio de mucho sentido común y un enfoque práctico de cualquier esfuerzo que se lleve adelante. De sentido común como meta diremos que poca cabida tiene «querer mejorar resultados» si no tenemos claro cosas más básicas como los objetivos generales o la relación, real, entre restricciones y resultados, lo que en verdad estamos haciendo es poner el carro delante de los bueyes.

Estrategia digital si, pero tengo dudas
Mucho se habla sobre «Uberización» como camino para encontrar dFigurines of manual workers with stacks of coinsentro de un rubro económico, una innovación disruptiva que para que la misma sea, antes debimos impregnarla de habilitadores tecnológicos como el Internet de las Cosas, la Inteligencia Artificial o la Robótica, por citar algunos ejemplos. Sin embargo, es normal, de hecho esperable, que sin una adecuada sensibilización o conocimiento de Industria 4.0, la dirección y los equipos ejecutivos difícilmente puedan trabajar en «innovaciones» apenas graduales.
Las brechas en la implementación de la adecuación tecnológica, para que sean fructíferas deberían de partir de un enfoque que sortea los puntos de mejora necesarios para «adecuarse tecnológicamente»; ello, en otras palabras son las habilidades que tiene el factor humano para responder el por qué, qué y cómo de la Industria 4.0, pero no a través de perspectivas ansiosas que piensen en lo 4.0 como un fin, sino más bien el camino hacia el 4.0 como una iteración de pasos.
Poco se puede esperar de la creatividad e innovación, si la misma no es facilitada ni promovida a través de una cultura de innovación enfocada en resultados, pero cultivada con el intercambio de experiencias y conocimiento de modelos de negocio de otros lugares, que hacen las cosas bien. Sin lo mencionado en el anterior enunciado, será «cuesta arriba» y estéril cualquier intento de querer inventar la pólvora cuando en verdad, eso no es necesario.

Al igual que las estrategias con poco «pienso competitivo», la planificación de la adecuación tecnológica muchas veces de acuerdo a estudios como el llevado adelante por Deloitte, consideran que la cadena de suministros, el flujo de procesos principal, es el punto sobre el cual se tiene un interés relativo mayor frente a otras áreas de la empresa, el foco que más veces se prioriza, pero ello no siempre se traduce en que los encargados de producción participen de la planificación.
Haciendo una introspección, habrá que, entre otras cosas, entender desde qué diagnóstico se sale, y a partir de allí, reconocer qué tan incipiente o importante es la digitalización para la empresa en el «día cero».
¿Su empresa posee recursos humanos propios destinados a la digitalización y/o departamento de IT? En caso de no poseer recursos humanos propios destinados a la digitalización y/o departamento de IT, ¿qué área asume dicho rol? ¿Qué cantidad de personas destinadas a actividades de transformación digital o industria 4.0? ¿Porcentaje de los puestos de trabajo de la empresa exclusivamente digitales?
Cuando lo que necesito, no es lo que ofrecen
Hemos hablado sobre «la abundancia» de sistemas de apoyo a empresas y emprendimientos, que buscan mejorar la productividad y competitividad, no obstante, el tiempo que pueden invertir las personas de una empresa es limitado. Si es dificultoso trabajar en cuestiones importantes pero no urgentes, la adecuada elección del «instrumento» debería responder a lo que los empresarios necesitan, valoran y están dispuestos a en un futuro dedicar esfuerzos.
¿Qué es lo que en verdad necesitamos para realizar adecuaciones tecnológicas? ¿Qué no estamos haciendo, que de hacerlo, implicaría un avance significativo en el cumplimiento de los objetivos planificados?
La sensibilización, la capacitación, la asistencia técnica y el co-financiamiento son más de un capítulo en lo que refiere a programas de apoyo en el camino hacia la Industria 4.0, y desde su conocimiento sobre lo que en verdad implican, se encuentra una pista sobre cuál es el primer paso que necesita tomar la empresa para no perder el tren de la competitividad y productividad, pero con adecuación tecnológica.

A modo de conclusión
No es para todos la Industria 4.0. Mucho menos es para todos «cualquier solución», en la que predomine la desesperación de «no sé lo que quiero, pero lo quiero ya», si queremos trabajar en cuestiones importantes dentro de la estrategia que definimos como empresa, y dentro de la misma, la incorporación de tecnología ocupa un lugar preponderante en el que queremos hacer inmersión, entonces, deberemos trabajar en torno a un diagnóstico y elaboración de un plan de acción que se ocupe más en que en el puerto de destino, en el camino hacia la transformación digital del negocio.
Paradojas las hay y de todo tipo, en más de una oportunidad hemos hablado de la paradoja de la innovación, y la de la Industria 4.0 es otra al igual que las demás que nos invita a reflexionar sobre maneras de salir de la misma, evitarlas, pero con foco. Si no hemos podido adecuarnos tecnológicamente por falta de capital, seguramente un primer paso sea mapear alternativas de co-financiamiento para no quedarse «empantanados» en la planificación.
No estamos queriendo arrojar la idea que el camino hacia la transformación digital sea algo fácil, ni tampoco que la oferta de instrumentos sea para nuestro país algo abundante y de excelencia para todos los empresarios que quieran recorrerla, eso ya depende entre otras cosas del abanico de proveedores o de puentes que los promueve la política pública, pero si podemos concluir que el camino tarde o temprano, es una obligación para no quedar en el tiempo.
Lic. Nicolás Remedi Rumi