Taller: “Las Empresas Familiares: del Emprendedor a la Mediana Empresa”

Taller: “Las Empresas Familiares: del Emprendedor a la Mediana Empresa”

En el marco del Programa de Capacitación Empresarial 2011 ofrecido por el Centro Comercial e Industrial de Salto y la Intendencia de Salto, desde la tarde de ayer miércoles, y hasta el próximo sábado, se está llevando a cabo un taller denominado: “Las empresas familiares: del emprendedor a la mediana empresa”. Dicho taller está siendo realizado en el salón de eventos del CCIS y es impartido por el LATU a través del docente Lic. Gustavo Jorge Daniel Sprei. EL PUEBLO estuvo en contacto con el Lic. Sprei, quien comentó acerca de la temática del curso y demás detalles acerca del mismo.

El Lic. en Sociología Gustavo Sprei ha formado parte del cuerpo Gerencial de compañías internacionales en las áreas de Capacitación y Comercial.  Desde el año 1998 ha trabajado como Facilitador e Instructor independiente para las más prestigiosas empresas y consultoras de Argentina y Latinoamérica (OSDE Argentina, Microsoft, La Caja Seguros Argentina, Planeta Brasil, Brasil, entre otros) así como para Instituciones de la órbita Pública y Municipal dentro y fuera de su país.

Primeramente comentó acerca de su experiencia de más de 15 años en la consultoría de empresas, no sólo el área de consultoría dentro de la empresa, sino que también la capacitación, desarrollo y contenidos y diagnóstico, en cuanto a estructura organizacional, lo que se denomina reingeniería de procesos dentro de una empresa, ya sea minipyme, pyme, mediana o grande.

“Toda empresa necesita reinventarse a sí misma en cuanto a una reingeniería de procesos. Muchas veces estos procesos tienen que ver con dificultades, ya sea de rentabilidad, que es lo más importante para toda organización, posicionamiento de mercado en cuanto a diseño y desarrollo de producto, o el servicio que se ofrece, y fundamentalmente los recursos humanos.”

El taller que comenzó a dictarse a partir de las 18 horas del día de ayer, dictado por Sprei, está enfocado a las empresas familiares, “tomando en cuenta que hoy a nivel mundial el 85% de las empresas tuvieron origen a partir de una empresa familiar. No significa que ese porcentaje de empresas continúe siendo familiar, pero en Uruguay se da la particularidad que del 85% de las empresas familiares, entre el 45% y el 50% sigue teniendo un contexto de este tipo de empresa, por lo que por lo menos uno o dos miembros de la familia que inició con el emprendimiento está dentro de la dirección de la empresa aún.”

Las ventajas y desventajas de las empresas familiares es otra temática a tratar en el taller. Sprei mencionó que “muchas veces confundimos lo que es Biografía y Cartografía. Biografía que muchas veces por una cuestión de sucesión en lo que es la historia familiar, en el caso de que le corresponda al hijo mayor, puede que no esté preparado, capacitado, o tampoco le interese llevar adelante el emprendimiento. Es como un mandato y se siente hasta por momentos obligado a continuar con la responsabilidad de la empresa, porque la biografía o historia de la familia lo indica. Probablemente tenga otro proyecto de vida, quiera emigrar de Salto, u otros motivos que determinan que no va a dirigir la empresa. Debido a esto se comienzan a generar conflictos intrafamiliares. Además puede haber otro integrante de la familia que esté interesado y capacitado para dirigir la empresa, pero se lo deja de lado por una cuestión de biografía.

Por otro lado, la cartografía es diseñar una estructura organizacional, teniendo una clara división de roles y procesos dentro de la estructura. Es muy importante esta división de los roles de cada integrante, sin importar el número de personas trabajando en la empresa.

 “En cuanto a un ejemplo de una empresa con la cual trabajo en Argentina, de un emprendedor que comenzó vendiendo calzados casa por casa y dando crédito personal, y hoy tiene una cadena de once locales de venta de ropa deportiva, siendo uno de los principales representantes de las reconocidas marcas Nike y Adidas. La particularidad que tiene este empresario, luego de unos seis años trabajando juntos, es la gran resistencia a los cambios. A él le gusta centralizar el poder; toda decisión de cambio tiene que ver con decisiones de poder y todo cambio significa una pérdida, por lo que si uno no está dispuesto a perder, no se va a poder cambiar. La gran dificultad de los procesos de cambio es el temor a perder determinada zona de comodidad que me permitió durante un tiempo trabajar de una manera, y el cambio genera incertidumbre. En este caso utilizamos el concepto de parálisis paradigmática, que se refiere a los modelos de interpretación de la realidad. Cuando se produce un cambio todo lo aprendido queda atrás. La aparición de internet, fue un cambio violento a nivel paradigmático; muchas empresas tuvieron problemas con la instalación de internet y nuevas tecnologías. Hay empresas que han invertido dinero en nuevos programas para la administración de su empresa, pero continúan utilizando los métodos tradicionales por diversos motivos.  Todo cambio genera incomodidad.”

“Existen diversos mitos en cuanto al temor y la resistencia al cambio, fundamentalmente por salir de zonas de comodidad, el ser humano tiende a la certidumbre; por lo que estos cambios violentos generan resistencia. Yo personalmente no creo en el mito de que la segunda generación destruye la empresa, creo todo lo contrario, pueden haber segundas generaciones que compongan un proceso de cambio y la transforman en una empresa exitosa.”

“La clave de toda mejora y proceso de cambio es el correcto manejo de la información. Hay empresas que están muy bien informadas pero no saben cómo utilizarla y clasificarla y transformarla en algo muy valioso que es conocimiento. Muchas veces estos procesos fracasan, debido a las resistencias al cambio, como mencioné anteriormente u otros motivos que, algunas veces, a pesar de haber trabajado y tenido las cosas claras no funcionan; pero hay que adaptarse a los cambios. La adaptación activa al cambio es también importante, es decir cómo me adapto a esta nueva situación. Hay empresas a las que les cuesta mucho este cambio, por lo que se quedan en una adaptación pasiva a los cambios, esto significa reaccionar ante los hechos. Muchas veces reaccionan ante la “autopsia del cadáver.” Este término que utilizamos en consultoría se refiere para indicar cuando la empresa tomó una decisión tardía y ya está todo perdido en la mayoría de los casos. Hay empresas que aceptan dichos cambios cuando ya están moribundas. Cabe destacar entonces, que siendo la rentabilidad lo más importante, hay que contar con una planificación estratégica adecuada.”

“Muchas veces cuando hablamos de empresa familiar hablamos de cooperación mutual o una sociedad de beneficencia, en lugar de entender que una empresa tiene que competir. Se manejan en cuanto a la lealtad, pero en realidad tienen que buscar una oportunidad de crecimiento. Por otro lado se busca la estabilidad, pero los lazos de sangre y afecto como algo muy importante, evitando enfrentamientos y conflictos familiares, pero generando resistencias al cambio.”

El Lic. Sprei culminó diciendo “el objetivo de este taller es hacer un auto diagnóstico para ver cómo están hoy como empresas, tener la posibilidad de entender los conceptos de biografía y cartografía; comprender que los cambios deben ser dinámicos; que hay que tener la capacidad de ser proactivos frente al cambio, es decir, no esperar que las cosas me superen sino anticiparme; que no está mal tener a personas que no pertenezcan a la familia incluirlas en la misma, y tener en cuenta que los problemas de la familia tienen que estar fuera de los problemas de la empresa; y empezar a trabajar en la división de roles.”

María Belén Martínez







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